الجزء الثاني من تلخيص كتاب “نهاية البلطجة الإدارية” تأليف :جاري نامي وروث نامي
“نهاية البلطجة الإدارية”
مقترحات للتدخل
❂وفر الأمان للموظف المستهدف، وامنحه إجازة (دون استنفاد أيام إجازاته المستحقة).
❂اطلب من الموظف المستهدف تقديم تسلسل زمني بتفاصيل الحوادث لتحديد السبب والنتيجة.
❂اسأل الموظف المستهدف كيف أثَّر سوء السلوك المزعوم على إنتاجيته وصحته وسمعته، واطلب دليلاً على ذلك.
❂اطلب من المتنمر تفسير سلوكه وسببًا منطقيًا لفعله.
❂( التبريرات التي يقدمها المتنمرون تشمل: ( 1 ”فعلت ما توجب عليَّ فعله“، أو ( 2) ”هذا مجرد سوء فهم بيننا“، أو ( 3) ”لقد أسيء فهمي؛ فأنا الضحية هنا!“
❂قابل الموظفين الآخرين لتحديد ما إذا كانوا قد شهدوا شيئًا من قبل، وتوقع قدرًا قليلاً من التعاون وقدرًا كبيرًا من الخوف.
❂اسأل إدارة الموارد البشرية عن وجود سياسات ولوائح يمكن أن تحدد التصرف إزاء سوء السلوك المزعوم.
❂لا تضع المتنمر في مواجهة الموظف المستهدف لإيجاد أساس مشترك، إلا إذا كان سلوك المتنمر لم يسفر عن نتائج قاسية على الموظف المستهدف.
❂أعد صياغة توقعاتك بشأن الكيفية التي يجب أن يتفاعل بها الموظفون وتوضيح المتنمر نواياه للموظف المستهدف، يلي ذلك اعتذار وعلاج للموظف المستهدف.
هذه اقتراحات تتعلق بالتعامل مع التنمر في فريقك اعتمادًا على التدخلات المتأخرة، لكن ماذا إذا شهدت موظفًا يتعرض لتنمر في فريق عمل آخر؟ دون ملاحظاتك حول الحادث وابحث مع زميلك مدير الفريق الآخر هذه المشكلة. بلغه بما رأيته وسمعته، وإذا لم يكن المدير واثقًا بشأن ما يجب عليه فعله أو يفضل إلزام المتنمر والموظف المستهدف بحل مشكلاتهم بأنفسهم، فعليك بإطلاعه على استراتيجيتك السابقة.
لا ترفع توقعات الموظفين بسرعة
يشير ذلك إلى التتابع المناسب لوضع السياسات. على الرغم من أن تثقيف الناس بشأن التنمر يمثل جزءًا من عملك، فإننا لا نشجع على أن يبدأ صاحب العمل حملة زيادة الوعي، فيكون لذلك نتيجتان غير مقصودتين. سيكون هناك أفراد تعرضوا للتنمر بين الموظفين، وهذه الرسالة ستؤيد ما تعرضوا له – وهو أمر جيد بالطبع. سيشعرون بأنه قد تم تصديقهم للمرة الأولى، وأنهم ليسوا السبب وراء ما يعانونه من شقاء لا يحتمل، لكنهم – وهنا تتعقد الأمور – سيطلبون أيضًا معرفة كيف ستتصرف، باعتبارك صاحب العمل، تجاه حالات التنمر. لكن زيادة الوعي سترفع سقف التوقعات التي لم تستعد بعد لتلبيتها. المشكلة الثانية تتمثل في أنك ستنبه المتنمرين الذين قد يصعِّدون سلوكهم لاختبار مدى حماس القائد. سيرغب هؤلاء في معرفة ما إذا كنت ستجرؤ على ردعهم، وبالتالي سيستمر التنمر دون هوادة!
خطوات إيجابية يجب إتخاذها
هناك أسلوب لتقديم موضوع التنمر داخل المنظمة، وهو: قياس مقدار التنمر، ثم إطلاع المديرين عليه.
-1 تقييم الانتشار
يجب إقناع من لا يعتبر التنمر مشكلة داخل المؤسسة بأنه مشكلة بالفعل. يمكنك تقييم الانتشار واستخدامه لتقديم ”الدليل“. ويمكن استقصاء الموظفين عبر الإنترنت، على أن يتضمن الاستقصاء عناصر مثل:
❂تعريف التنمر في بيئة العمل الذي قد يدعي الموظف معرفته به كمستهدف حالي، أو كشاهد، أو يقر بعدم معرفته على الإطلاق.
❂تقدير ثقتهم في قدرة صاحب العمل على إيقاف التنمر عند الإبلاغ عنه.
❂عند التعرض للتنمر، يتم تحديد المتنمر ومركزه الوظيفي – مع الحفاظ على هوية المستجيبين سرًا.
وبصفتك مناصرًا لمشروع مقاومة التنمر، يمكنك تضمين النتائج في الاقتراح الداخلي لبدء الحوار بشأن المشكلة الحقيقية التي يمكن إثباتها.
-2 إحاطة المديرين التنفيذيين
يجب أن يفهم المديرون التنفيذيون كيف يؤثر التنمر على الأداء المالي والسمعة والأفراد، لذا من الأفضل تثقيفهم بشأن التنمر، ويجب أن يعلم بذلك المسؤولون والمديرون التنفيذيون. ويمكن لاجتماع تعريفي لمدة ساعتين تعريفهم بطبيعة المشكلة وحجمها داخل المؤسسة، كما يمكن تعيين مناصر داخلي لضمان الالتزام بحل عام.
تبرير الحل شامل
هناك ثلاث مهام أمام القائد بعد الانتهاء من العمل التمهيدي، فهم يعلمون حجم المشكلة، وفازوا بدعم أعضاء فريق القيادة، ووضعوا المتنمرين تحت الملاحظة حتى أوشك عهد إرهابهم على الانتهاء!
-1 سياسة واضحة
انتهاكات مدونة السلوك والتصريحات الغامضة المتعلقة بقيم الشركة لا تكفي للتدخل، لكن السياسات، على الجانب الآخر، قابلة لفرضها تمامًا، وفي بعض الحالات تعد ضمانًا ملزمًا من صاحب العمل للموظف. فالهدف هو وضع سياسة. يؤكد المتنمرون
أن تصرفاتهم هي ببساطة ”أسلوبهم“ في العمل، ودون معيار سلوكي يقارن به ”أسلوب“ المتنمر، لا يمكن أن يكون هناك اتهام بسوء السلوك يمكن الدفاععنه. لذا يجب أن تضع معيارًا لا سبيل لإساءة فهمه. تكون السياسة منفصلة عن السياسات الموجودة
أو تدمج مع سياسات أخرى. وتتمثل ميزة السياسة المستقلة في الثقل والأهمية المعطاة لهدف التخلص من التنمر، وهي توضح أنك جاد بشأن هذه المبادرة. كما أن الإجراءات التي تنفرد بها السياسة الجديدة لا يجب أن تتأثر بالسياسات الأخرى.
2 رفض جديد
يجب أن تبعث المؤسسة رسالة مفادها أن سوء السلوك، الذي تم تجاهله من قبل، يُعد الآن أمرًا غير مقبول ومحظورًا، ويمثل ذلك إبطالاً للمعايير التي سمحت للمتنمرين بإرهاب الآخرين مع التمتع بحصانة من العقاب، وبالطبع لن يقبل المتنمرون هذا التغيير بهدوء. سيختبرون النظام الجديد لمعرفة ما إذا كان لدى المسؤولين عن تنفيذ السياسة القوة والعزم على ردع المتنمرين ذوي السلطة المطلقة أم لا.
-3 التطبيق على الجميع
عندما تكون إحدى السياسات قابلة للتطبيق على جميع الموظفين بجميع المستويات والمراتب الوظيفية، فإن المؤسسة تبعث برسالة مفادها أن المديرين سيخضعون للمحاسبة أيضًا، الأمر الذي قد يمثل تحديًا كبيرًا. يجب كذلك مراقبة سلوك أعضاء مجلس الإدارة، ومقارنته بمعايير السلوكيات المرفوضة بالسياسة الجديدة، وسيرى الموظفون أن العملية عادلة ومعقولة عندما يطبق الجميع السياسة بأمانة.
الحلول غير الرسمية
عندما تكون الشكاوى والتحقيقات الرسمية هي الخيارات الوحيدة أمام الموظفين المستهدفين من التنمر، فإن مستوى الثقة في النظام الجديد سيكون منخفضًا. ومن المتوقع أن يكون مستوى استخدام هذا النظام منخفضًا لأن الناس يخافون الانتقام، وهو
أمر يمكن تبريره. وتوفر الحلول غير الرسمية بديلاً للحكم القضائي، وعلى الرغم من أن وجود بديل يقلل من عدد الشكاوى الرسمية، فهذا ليس هو الهدف.
الهدف هو منح الموظفين المستهدفين بالتنمر خيارات. فليس مفترضًا من الموظفين المستهدفين تقديم شكوى رسمية، بل يجب أن يكونوا قادرين على استكشاف ما إذا كان ما يحدث لهم تنمرًا في المقام الأول. يحتاج المستهدفون أن يُستمَع إليهم وأن يُمنحَوا الفرصة للتحدث بشأن ما يحدث، فمن المهم أن يسمعوا عبارة: ”لست وحدك، ولست السبب فيما يحدث. هناك آخرون يتعرضون لهذا أيضًا.“ يساعد كثيرًا توضيح خبرات الموظفين المستهدفين والتصديق عليها في الحد من إلقاء اللوم على أنفسهم. تستفيد المؤسسة من منع الشكاوى الرسمية التي أسيء فهمها وتستهلك وقتًا وتستنفد موارد قيمة. في أغلب الحالات، يكون الاستماع وحده ”كافيًا“ للموظفين المستهدفين.
التعامل مع المتنمرين
يحتاج المنتهكون المساعدة مثلما يحتاجها من يتعرضون للتنمر، فهم يعانون من مشكلة ما. يمكنك تحديد مواعيد للاجتماع مع المعتدي سيئ السلوك، ويجب أن تعقد هذه الاجتماعات خارج مكان العمل لأسباب تتعلق بالسرية، فحتى المتنمرين يستحقون
معاملة كريمة. رغم عدم وجود أية سياسات للتسامح تتناسب مع النماذج الشائنة للعنف البدني، فإن التنمر في مكان العمل يتطلب حالتين أو ثلاث حالات على الأقل من الانتهاكات المسجلة قبل فصل المنتهك. هناك ثلاث مراحل تسبق إطلاق مشروع ”عيادة السلوك المحترم“.
المرحلة الأولى: يجب أن يأمر المدير التنفيذي المتنمر بالتعاون، فيشترط استمرار المنتهك في العمل بالحضور والتعاون.
المرحلة الثانية: يستمر استكشاف الذات بالاختبار وتسجيل نتائج الوسائل التشخيصية والتقارير وتفسير النتائج.
يتمثل هدف هذه المرحلة في استكشاف شخصية المتنمر في التغيير، فيتم الكشف عن أي عجز في المهارات وتوضع خطط للتغلب عليه.
المرحلة الثالثة: يتحول التركيز من المنتهك باعتباره فردًا إلى المنتهك باعتباره ممثلاً اجتماعيًا في بيئة العمل. في هذه المرحلة، يتم تقييم العلاقات وتواجه المنتهك بالمعلومات المتعلقة بتأثير تصرفاته، ويجب أن يقبل المسؤولية عن الضرر الواقع على الآخرين،
وتنتهي العيادة بالاتفاق على التغيير ووضع جدول زمني للمراقبة خلال فترة زمنية قادمة. التنمر يجعل مكان العمل مخيفًا وغير منطقي وغير مريح. وبتطبيق خطة عمل ناجحة، تعود الراحة ويسود جو من الأمان. ومن خلال تبني خطة لمقاومة التنمر، تستطيع المؤسسات الإدعاء أنها خالية من التنمر، وبمرور الوقت، تتغير ”الثقافة“ إلى الأفضل، فيصبح التنمر سلوكًا غير حضاري.
نقلا عن www.edara.com
تم نشر هذا المحتوي علي جريدة عالم التنمية برعاية
أكاديمية “بناة المستقبل” الدولية و” المنظمة الامريكية للبحث العلمي”
برئاسةأم المدربين العرب – الدكتورة “مها فؤاد” مطورة الفكر الإنساني
#بناة_المستقبل
#أكاديمية_بناة_المستقبل
#راعي_التنمية_بالوطن_العربي
