الجزء الثاني من تلخيص كتاب “مدير الدقيقة الواحدة يواجة القرد” تأليف :كينيث بلانشارد

“مدير الدقيقة الواحدة يواجة القرد”
شعور إيجابي
كان الدرس الذي تعلمته من ”مدير الدقيقة الواحدة“ ومن الحلقة التدريبية هو أنني كلما عوَّدت الآخرين على تحمل مسؤولية كل شيء بدلاً عنهم، زاد اتكالهم واعتمادهم عليّ وتكاسلهم عن أداء عملهم، مما يؤدي إلى فقدانهم ثقتهم بأنفسهم وفقداني القدرة على التعامل بنجاح مع قرودي الخاصة.
كان معظم القرود في مكتبي (سواء أكانت قرودي الخاصة أم قرود فريقي) قد نحلت وهزلت من قلة الاهتمام والرعاية. وإذا جاز لي أن أتحدث بلغة مجازية، فقد أخذت أربت على رأس قرد لأحد الموظفين وأطمئنه قائلاً: ”لا تقلق. فقريبًا ستعود إلى بيتك.“ ثم نظرت إلى قرودي وقلت: ”وبذلك يتاح لي الوقت لأرعاكم.“ غمرني شعور بالتفاؤل حين انتقلت عيني إلى ملصق مُعلَّق على الحائط كانت زوجتي قد أهدتني إياه منذ سنوات.
كان الملصق يحمل صورة العالِم ”إسحاق نيوتن“ يجلس تحت شجرة وقد سقطت تفاحة فجأة على رأسه، وكانت هناك جملة مكتوبة على الملصق تقول: ”التجربة ليست ما يأتيك بمحض الصدفة، بل هي ما تفعله بما يصادفك في الحياة.“
إعادة القرود إلى أصحابها
عندما دخلت مكتبي، لاحظت سكرتيرتي أنني لم أغلق باب مكتبي كما كنت أفعل دائمًا. وقد فاجأها ذلك. ثم ناديتها لأسألها عمن يودون مقابلتي اليوم، فلم تصدق أذنيها وسألتني في تعجب: ”أتعني أنك تريد أن تقابل أحدًا اليوم؟!“ فأجبت: ”لم أرغب طيلة حياتي في مقابلة أحد بقدر ما أريد ذلك الآن.“ شرعت أطبق النصائح التي تلقيتها في الحلقة الدراسية، وقمت بالخطوة الأولى نحو علاج مشكلتي، وهي أن أعيد إلى كل موظف قروده. وطوال فترة الصباح، قابلت كل فرد من أفراد فريقي واتبعت معهم جميعًا الأسلوب نفسه. اعتذرت في البداية لأنني كنت أعيق فرصتهم في الإبداع ووعدتهم بأن تتغير الأوضاع جذريًا.
متسع من الوقت لخدمة الموظفين
أعدت كل قرد إلى ظهر صاحبه واستمتعت برؤية كل واحد منهم يخرج من مكتبي حاملاً قرده الخاص. وفي وقت لاحق من ذلك اليوم، عمدت إلى طرح السؤال نفسه الذي لطالما عمدوا إلى طرحه عليّ لفترة طويلة للغاية: ”ما هي الأخبار؟ هل توصلت لشيء؟“ وبخروج آخر موظف من مكتبي في ذلك اليوم، جلست وحدي أفكر في كل ما حدث. وكانت أبرز الأحداث أن باب مكتبي ظل مفتوحًا كرمز وأيضًا من قبيل التغيير، ورغم ذلك لم تكن هناك قرود كثيرة حولي. صرت أحظى بالخصوصية وأصبح من السهل على كل موظف الاجتماع بي. ولأول مرة منذ وقت طويل كان أمامي متسع من الوقت لخدمة كل أفراد فريقي، الذين صاروا أكثر انشغالاً مني ولم يعد لديهم متسع من الوقت للقدوم إليّ. وهذا أهم درس تعلمته: ”كلما تخلصت من قرود موظفيك، صار أمامك متسع من الوقت لخدمتهم ومساعدتهم في عملهم.“ أتى هذا التصرف بنتائج مثمرة من خلال موقف حدث بعد يومين من استلام كل موظف لقروده. كنت وحدي في مكتبي الذي لم أعد أغلق بابه، وقد رفعت ساقي فوق سطح المكتب مشغولاً بالتفكير بالطرق التي يمكنني أن أستغلها كي أتيح مساحة أكبر لموظفي القسم ليؤدوا مهماتهم بكفاءة. بعبارة أخرى، كنت أعمل لخدمتهم، ولكن دون أن أحمل مهماتهم فوق ظهري. كان هؤلاء الموظفون مشغولين برعاية قرودهم، فلم أرَ أحدًا منهم على مدار يومين. ولأكون دقيقًا، كنت أشعر بالوحدة لأنهم ما عادوا بحاجة إليّ. ولكن حدث في ذلك الوقت أن أراد ”إيريك“ – أحد موظفي
القسم – مقابلتي ليناقشني في مشكلة ما. وحال اقترابه من مكتبي، لاحظ أن الباب مفتوح ولكنه لم يستطع أن يراني من حيث كان واقفًا، وظن أنني لست موجودًا، إذ لم يحدث من قبل أن وجد باب مكتبي مفتوحًا وأنا داخله. وعندما سأل سكرتيرتي عني، أجابته: ”إنه في مكتبه.“ فأصابته الدهشة وتلعثم قائلاً: ”حسنًا.
متى يمكنني مقابلته؟“ فأجابت: ”يمكنك الدخول إليه الآن، فهو لا يفعل شيئًا حاليًا.“ عندما دخل ”إيريك“ إلى مكتبي، أدركت حجم الوحدة التي كنت أشعر بها. فحييته بحرارة وقلت: ”تفضل. أنا سعيد برؤيتك. هل أعد لك القهوة؟ لا، دعنا نبدأ من جديد. كيف حال زوجتك وأولادك؟“ جعلتني إجابة ”إيريك“ أشعر أن ترحيبي كان مبالغًا فيه ومُضيعًا للوقت. فلأول مرة، كان لدي متسع من الوقت للتحدث إليه، بينما بدا هو مشغولاً جدًا وبصورة لم أعهدها من قبل.
إدارة وقت المدير
بدأت أحاول خدمة أفراد فريقي ومساعدتهم بأن أوفر لنفسي متسعًا من الوقت أكثر مما هو متاح لهم إذا ما أرادوا التحدث إلي. أفعل ذلك من خلال معرفة من منا يعاني من الضغوط أكثر، ومن الذي ينفد وقته قبل الآخر في كل مرة أقابل فيها أحد الموظفين. إذا نفد وقتهم قبل وقتي، فهذا مؤشر جيد إلى أنهم يعتمدون على أنفسهم. لقد اكتشف جميع الموظفين أنني من أكثر المديرين الذين يسهل الاجتماع بهم. فهم يستطيعون مقابلتي في أي وقت (وهو ما صار يحدث نادرًا من جانبهم) ولأية مدة يريدونها (والتي لم تعد طويلة). وهذا تحول جذري في حياتي وحياتهم، وفي قسمي وفي شركتنا.
التفويض وتفعيل دور الموظف
تحدثت عن كارثة تعاملي بنفسي مع قرود فريقي وبينت ما حدث بعد إعادة القرود إليهم. وسأعرض الآن كيفية وصولي إلى التميز الإداري الذي حققته بفضل تفعيلي لدور جميع الموظفين وتفويض المهمات إليهم، لكي ينجزوا بأنفسهم الكثير من المهمات مع أقل تدخل من جانبي. فتكليف الموظفين برعاية قرودهم أفضل من تدخلي لرعايتها بنفسي، مثلما أن التفويض أفضل بكثير
من تكليفهم بالمهمات.
فما هي الطريقة المثلى لمساعدة الموظف لكي يفهم الفرق بين التكليف والتفويض؟ رغم أن الكثيرين يستخدمون الكلمتين بالتبادل دون تفريق بينهما، فإن الكلمتين مختلفتان ”اختلاف البرق عن الكواكب المضيئة“، إذا اقتبسنا تشبيهًا بليغًا استخدمه الكاتب الأمريكي ”مارك توين“.
وهذا الفارق الجوهري هو أهم التصورات التي تراءت لي بفضل حضوري الحلقة الدراسية عن تنظيم وقت الإدارة، والتي تدور حول فكرة أن: ”التكليف يتضمن قردًا واحدًا سرعان ما يفرغ الموظف من رعايته، بينما يشمل التفويض عائلة كاملة أو قطيعًا من القرود.“
كما أن الوصول إلى درجة التفويض في مشروع ما يوفر لي بعض الوقت لتفويض مشروعات أخرى للموظفين. وبذلك، يتاح لي المزيد من الوقت كي أقضيه مع رؤسائي وزملائي وأفراد فريقي، وحتى مع نفسي. ويمكن تشبيه عملية التفويض بطائرة تحلق من خلال نظام الطيار الآلي بينما الطيار الحقيقي يراقب سير الرحلة فحسب، ولا يتدخل إلا في أضيق الحدود. يعتبر هذا التدخل ضئيلاً للغاية إذا قارناه بالطاقة والمجهود اللذين يبذلهما الطيار للسير بالطائرة على المدرج ثم الإقلاع بها والوصول إلى ارتفاعات التحليق المسموح بها.
فكيف يستطيع المرء أن يصل إلى هذه الدرجة من التفويض؟ شرح ”مدير الدقيقة الواحدة“ هذا بمعناه الواسع قائلاً: ”التدريب هو المصطلح الذي يشيع استخدامه للإشارة إلى المهمات التي يقوم بها المديرون مع فريقهم بهدف الوصول بالمشروعات إلى ”ارتفاع التحليق“، حيث يستطيع أفراد هذا الفريق التعامل مع هذه المهمات ولايلجأون إلى مديرهم إلا في أضيق الحدود.“ وأضاف: تذكر النصيحة التالية: ”هدف التدريب هو تمكين الموظفين لكي يتمكن المدير من تفويض مهماته لهم.“
التدريب
سأعرض أفضل طريقة لشرح عملية التدريب من خلال تجربة مررت بها مؤخرًا مع ”جوردون“، وهو أحد الموظفين بالقسم. كان ”جوردن“ أكثر من يلقي بقروده على عاتقي، لذلك أعتبر تجربتي معه من أهم الإنجازات التي أفتخر بها كرئيس لأحد الأقسام؛ لأني أعتقد أنها تثبت مدى تقدمي وأفراد فريقي خلال العامين الماضيين. وسأتحدث بإيجاز عن التجربة، ثم أشرع في تحليل بعض جوانبها.
أدركت منذ فترة أن مشكلة فنية تعيب أحد منتجاتنا. وقبل أن أتخذ أي إجراء، مر ”جوردون“ عليّ في مكتبي وأطلعني على الأمر. وأدركت لحظتها أن المشكلة قد تتفاقم وتتسبب في خسارتنا. ولكني وجدته قد فكر بالفعل وتوصل إلى حل للمشكلة، فحددنا موعدًا في اليوم التالي لمناقشة الأمر.
في الاجتماع، عرض ”جوردون“ المشكلة ومقترحاته بشأنها وبإيجاز لا يزيد عن صفحة، متبوعًا بثماني عشرة صفحة من المعلومات المعززة لاقتراحاته، كي تكون متوفرة إذا ما دعت الحاجة إلى ذلك. وقبل أن نناقش الوضع، قام أولاً بقراءة الملخص الذي أعده والذي يضم وصفًا موجزًا للموقف، وثلاثة خيارات محتملة لحل المشكلة، ومزايا ومساوئ كل خيار، بالإضافة إلى الخيار الذي ينصحنا بالأخذ به. اكتشفت أننا لم نكن نعرف بالضبط ما إذا كان مصدر المشكلة هو المنتَج الذي تنتجه شركتنا أم المنتجات المُلحَقة التي تنتجها شركات أخرى. فكان الحل الذي اقترحه ”جوردون“ هو البدء أولاً بتحري طبيعة المشكلة وتحديد حجمها، ثم بعد ذلك اتخاذ الإجراءات الضرورية لعلاجها.
كان من الواضح أن ”جوردون“ قد غطى جميع التفاصيل المتعلقة بالجانب الفني للمشكلة. وقد كنت سعيدًا وممتنًا أنه تولى هذا بنفسه لأن مهاراتي الفنية لم تعد كما كانت، بعدما ابتعدت عن ممارسة الأعمال الفنية وتوليت منصبًا إداريًا. كان زميلي قد حدد ما يجب عمله ومِن قبل مَن، والتوقيت المناسب لذلك، والتكلفة التي ستتحملها شركتنا. كما حدد كافة الموارد التي سنحتاجها وتشمل: الميزانية وتفويض السلطات والصلاحيات والعمالة، والمساعدة التي علي أن أقدمها لتوفير هذه الموارد. وهو في الحقيقة
لم يغفل شيئًا فيما يتعلق بالجانب الفني.
مع ذلك، فقد كانت هناك عقبة خفية. فهو لم يدرس التأثير الذي سيحدثه اقتراحه على قسم المبيعات وعلى العملاء والإدارة العليا. لذا، شرحت له مدى اهتمامي البالغ برد فعل اثنين من نواب رئيس الشركة اللذين لا بد أن يتبنيا اقتراحه ويدعماه.
أكد لي ”جوردون“ أنه يستطيع إقناع نائبي الرئيس لمساندة المشروع، فطلبت منه أن يقابلهما ليطلعهما على خططه ويستشيرهما، ثم يعود إليّ قبل أن يشرع في التنفيذ. عندما تقابلنا ثانيةً، أخبرني أنه على الرغم من محاولاته المستميتة، فإن أحد النائبين كانت له تحفظاته. ثم اقترح أن أتحدث بنفسي مع هذا النائب. فأخبرته: ”حسنًا. ولكن يجب أن تأتي معي لترى أسلوبي في التصرف وتساعدني قدر الإمكان.“
بعد اجتماعين مع هذا النائب وإجراء بعض التعديلات البسيطة على خطة ”جوردون“، حُل الأمر وقضيت على العقبة الأخيرة أمام رغبتي في إسناد المشروع ل ”جوردون“. ثم حددنا موعدًا لنتقابل بعد شهر لتحليل نتائج الدراسة التي أجراها قبل أن نتخذ أية خطوة أخرى.
في أثناء ذلك، كان ”جوردون“ قد تولى زمام الأمور في هذا المشروع طيلة شهر كامل نجح خلاله في التعامل مع العشرات من القرود.
تحليل التجربة
سأحلل الآن تلك التجربة وأوضح الجوانب المتعددة التي مكنتني من ممارسة عملية التفويض، وسأركز بصفة خاصة على من ”يقوم“ بالعمل:
1. لا يمكنني التفويض قبل أن أتخلص من قلقي ومخاوفي. ساعدني ”جوردون“ على التخلص من مخاوفي عندما أقنعني بأنه قادر على التعامل مع معظم جوانب المشكلة بمفرده دون مساعدة مني. ساهمت في ذلك استعداداته التامة إلى جانب نجاحاته السابقة في مشروعات مماثلة.
2. لا أستطيع التفويض إلا إذا كان الموظف يعرف تمامًا ما يجب عمله. ولكن قبل ذلك، يجب أن يحدد أحدهم ما يجب عمله، وهذه مهمتي. فأنا أحدد المطلوب عمله، ثم أخبر الموظفين به (وهو ما يعتبر جزءًا من الإدارة الاستبدادية). أما ”جوردون“، فقد استطاع من تلقاء نفسه تحديد المطلوب، ثم أقنعني بالأدلة أنه على صواب، فوفر عليّ الكثير من الوقت، كما جعله ذلك أكثر التزامًا تجاه تنفيذ أفكاره التي وضعها بنفسه، على العكس مما كان سيحدث لو طلبت منه الالتزام بأفكاري ووجهة نظري الخاصة.
3. من الغباء أن أفوض المهمات لموظف دون أن أوفر له الموارد المطلوبة، مثل المعلومات والوقت والمال والأفراد الذين سيساعدونه في تحقيق رؤيته وكذلك تفويضه الصلاحيات والسلطات التي ستخوله تنفيذ أفكاره. فمن أفضل من ”جوردون“ لتحديد الموارد التي يحتاجها؟ ولهذا السبب فقد بادر بتحديد هذه الموارد بنفسه ورتب للحصول عليها دون أن يطلب مساعدتي إلا إذا كان الموقف يفرض تدخلي.
4. لا يمكنني إسناد مشروع لأحد الموظفين ما لم أتأكد من أن شروط التكلفة والوقت والكم والكيف متوفرة ومقبولة. إذا تركت هذه الأمور دون تناول، فإني بذلك أتخلى عن حقي في إدارة المشروع. ولكي نتفق حول معايير الأداء يجب أن نحددها أولاً، وهذا يعني أنه يجب أن يتولى أحدهم وضع هذه المعايير. ومثل هذا الفرد يجب أن يكون على دراية بما يجب أن تكون عليه تلك المعايير. وكان ”جوردون“ هو الشخص المناسب، وقد أقنعني بأن أوافق على المعايير التي وضعها.
5. أدركت أنه كلما زاد التزام الموظفين تجاه مشروعاتهم، زادت احتمالات نجاح هذه المشروعات. وكلما أظهر الموظفون التزامهم، زاد اطمئناني تجاه تفويضهم لتحمل المزيد من مسؤولية المشروعات والمهمات المختلفة. لقد كان ”جوردون“ ملتزمًا، كما أن الوقت والمجهود اللذين استهلكهما للانتهاء من ملف ملخص المشكلة ضاعفا من التزامه، ولأن الأفكار كانت أفكاره هو وحده، فقد ضاعفت من التزامه، بالإضافة إلى افتخاره ومباهاته بأنه يقوم بالعمل على النحو الأكمل، ووعده غير المعلن بأنه سينجز العمل مما ضاعف من التزامه. ولأن التزامه كان نابعًا من داخله، فلم أكن مضطرًا إلى مطالبته بشيء أو طلب توقيعه على شيء، أو إكراهه لينفذ وعده.
نقلا عن www.edara.com
تم نشر هذا المحتوي علي جريدة عالم التنمية برعاية
أكاديمية “بناة المستقبل” الدولية و” المنظمة الامريكية للبحث العلمي”
برئاسةأم المدربين العرب – الدكتورة “مها فؤاد” مطورة الفكر الإنساني

#بناة_المستقبل
#أكاديمية_بناة_المستقبل
#راعي_التنمية_بالوطن_العربي