كيف تبني تنظيماً ناجحاً؟

ويظهر من الشكل  أن هناك أربعة عناصر، سيتم تناولها تباعاً، وهي:.

الشكل: تأثير البيئة على هيكل التنظيم

ويظهر الشكل أيضاً أن في الأوضاع المتوسطة للبيئة (بيئة معقدة ولكنها مستقرة، وبيئة مضطربة ولكنها بسيطة) يكون التنظيم في وضع متوسط ما بين الميكانيكي والعضوي، وفي الحالة الأولى، حيث البيئة معقدة ولكنها مستقرة فغن الأقرب هو استخدام تنظيم ميكانيكي مطعم ببعض من المرونة. وفي الحالة الثانية، حيث البيئة متوسطة ولكنها مضطربة ومتغيرة فإن الأقرب هو استخدام تنظيم عضوي مرن مطعم ببعض من البيروقراطية.

في محاولة من المنظمات لكي تسيطر على عدم التأكد البيئي، أي أن تسيطر على التعقيد في البيئة، (حيث المعلومات غزيرة، ومركبة المعنى، وعدوانية)، وتسيطر على الاضطراب والتغيير المستمر في البيئة، تقوم المنظمات بالآتي:

1. إنشاء وحدات تنظيمية تتعامل مع عناصر عدم التأكد، فإذا كان عدم التأكد يمس السوق والمستهلك، فإنه يمكن إنشاء وحدة تنظيمية مثل: قسم بحوث السوق والمستهلك.

2. تحديد دور كل وحدة تنظيمية (وكل مدير) في التعامل مع معلومات البيئة، بجمعها، وتحليلها، والتنبؤ بها، والسيطرة عليها.

3. زيادة التخصص في تلك الوحدات التنظيمية التي تتعامل مع البيئة، وزيادة من خلال تعيين متخصصين في هذا الأمر.

4. منح سلطات اكثر لتلك الوحدات وأولئك المديرين الذين يتعاملون مع البيئة.

5. تقليد المنظمات التي سبقت في التعامل مع البيئة ونجحت في ذلك الأمر.

6. إجراء دراسات متخصصة في البيئة لفهم الأمر، والتنبؤ به، والسيطرة عليه.

تعتبر التكنولوجيا بمثابة الأسلوب الفني لتحويل المدخلات إلى مخرجات، وتؤثر نوع التكنولوجيا المستخدمة في إنتاج السلع والخدمات الأساسية للمشروع على هيكل وأنشطة التنظيم بالمنظمة. وأبسط مثال على ذلك، عند قيام شركة بإدخال الحاسب الآلي لأداء أعمال الحسابات والشؤون المالية بالشركة، فمن المتوقع إذن، أن تستغني الشركة عن عدد كبير من العاملين بسبب إحلال الكمبيوتر محل المحاسبين والماليين، وبانخافض عددهم قد يضطر الأمر إلى تقليل حجم إدارة الحسابات والشؤون المالية من حيث عدد الأقسام وعدد المستويات التنظيمية، وعلى هذ اتؤثر التكنولوجيا بشكل ملموس في شكل وأنشطة التنظيم.

هذا ويمكن التفريق بين نوعين من التكنولوجيا والأساليب الفنية. والنوع الأول هو التكنولوجيا الروتينية، والتي تتصف بأنها ذات أساليب فنية بسيطة، وأن عمليات أو أنشطة الإنتاج عددها قليل ومتكرر بصورة روتينية. ويمثل الإنتاج ذو الحجم الكبير نوعاً من أنواع التكنولوجيا الروتينية، أن الأنشطة والعمليات محددة وواضحة ومنمطة. وأن الإنتاج يتتابع روتينياً لإخراج سلع وخدمات ذات حجم كبير. وتمثل المدارس والجامعات والمنظمات الحكومية أمثلة جيدة للمنظمات التي تستخدم تكنولوجيا روتينية، وذلك بساطة الأدوات والأجهزة المستخدمة، وتكرار الفن الإنتاجي المستخدم.

ويناسب هذا النوع من التكنولوجيا هيكل التنظيم الميكانيكي، وهو الأقرب إلى التنظيم البيروقراطي، حيث تكون الأنشطة محددة وبشكل قاطع، وتكون معظم الخدمات مركزية (مثل الصيانة، والسكرتارية، والنقل)، كما أن السلطة يتم مركزتها في المستويات التنظيمية الأعلى.

أما النوع الثاني من التكنولوجيا، فيسمى بالتكنولوجيا غير الروتينية، وهي تتصف بأنها مركبة ومعقدة في نوع العمليات والأنشطة، وفي تعددها، وفي استخدامها لأساليب حديثة متنوعة وغير نمطية. ومن أمثلة المنظمات التي تستخدم التكنولوجيا غير النمطية، تلك المنظمات التي تنتج خدمات وسلع كثيرة متغيرة، مثل خدمات الاستشارية الهندسية والإدارية، أو تنتج سلع غير متكررة وغير نمطية مثل إنتاج السفن، والمقاولات كبيرة الحجم.

ويناسب هذا النوع من التكنولوجيا هيكل التنظيم العضوي، وهو الأقرب إلى التنظيم المرن المتغير، حيث أن الأنشطة مرنة ومتغيرة، وهيكل التنظيم يمكن أن يتغير باستمرار، ويحتاج الأمر إلى خدمات مركزية بحيث تتوزع على المنتجات، كل حسب احتياجه، وعليه يجب إعطاء صلاحيات واسعة ولا مركزية للمسؤولين على المنتجات المتعددة وغير النمطية.

أمثلة لكيفية تأثير نوع التكنولوجيا على صفات هيكل وأنشطة التنظيم:

تكنولوجيا روتينية

• هيكل تنظيم ميكانيكي.

• أنشطة محددة بشكل قاطع.

• خدمات مركزية.

• السلطات محددة مركزياً.

تكنولوجيا غير روتينية

• هيكل تنظيم عضوي.

• أنشطة مرنة وعامة.

• خدمات غير مركزية.

• لا مركزية في السلطة.

تختلف المنظمات صغيرة الحجم عن تلك المنظمات كبيرة الحجم، وأيضاً تختلف المنظمات الحديثة (والصغيرة في العمر) عن المنظمات القديمة في مشاكلها التنظيمية، والتي تنعكس بالتبعية على شكل الهيكل والأنشطة التنظيمية.

الحجم

يتحدد حجم المنظمة أساساً بعدد العاملين فيها، بالإضافة إلى قيمة الأصول ورأس المال، وحجم المعاملات. وتميل المنظمات كبيرة الحجم إلى أن يكون لديها أنظمة عمل رسمية مستقرة، توفر لها قدرة على مواجهة المشاكل، وتجعل من علاقاتها الداخلية والخارجية اكثر استقراراً. وتميل إلى استخدام تنظيم ميكانيكي. وبالرغم من هذا تميل إلى اللامركزية في السلطة، وذلك بسبب عدد الوحدات التنظيمية الكثيرة. ويستتبع الأمر استخدام تجهيزات آلية متقدمة، كما أن نسبة المديرين إلى العاملين تصبح قليلة.

أما المنظمات صغيرة الحجم فهي تميل إلى المرونة في الحركة والقدرة على الابتكار، وبالمثل فإن العلاقات تميل غلى الشكل الرسمي، وإن العلاقات الداخلية بالمنظمة أفضل من العلاقات الخارجية، ويميل التنظيم الكفء إلى أن يكون مرناً وعضوياً. وأن هيكل السلطة ممركز (مع مشاركة نسبية)، وأن عدد الوحدات التنظيمية قليل، كما أن التجهيزات والخدمات الآلية بسيطة، وأن نسبة المديرين إلى العاملين عالية.

المنظمات كبيرة الحجم

• أنظمة وعلاقات رسمية.

• قوة في مواجهة مشاكل العمل.

• علاقات خارجية أفضل.

• تنظيم ميكانيكي.

• لا مركزية.

• وحدات إدارية وتنظيمية كثيرة.

• تجهيز آلي كبير للمكاتب.

• نسبة المديرين إلى العاملي قليلة.

 المنظمات صغير الحجم

• أنظمة وعلاقات غير رسمية.

• مرونة وابتكار في مواجهة مشاكل العمل.

• علاقات داخلية أفضل.

• تنظيم عضوي.

• مركزية (مع مشاركة نسبية).

• وحدات إدارية تنظيمية قليلة.

• تجهيز آلي بسيط للمكاتب.

• نسبة المديرين إلى العاملين عالية.

العمر

يعني عمر المنظمة عدد السنوات التي مرت على المنظمة منذ إنشائها في ممارسة الأعمال حتى الآن. وكلما تقدم العمر بالمنظمة أدى ذلك إلى مشاكل في الهيكل والأنشطة التنظيمية التالية:

1. بمرور الزمن تبني المنظمة أنشطة جديدة، وتنشأ وحدات وهياكل تنظيمية حولها، وتتغير علاقات السلطة والاتصال.

2. بمرور الوقت يحب العاملون الاستقرار ويطورون أنظمة رسمية وروتينية.

3. بمرور الوقت تتبنى حضارة وثقافة تنظيمية لها تقاليد وأعراف تؤدي إلى مزيد من الروتين والجمود.

4. بمرور الزمن تنبني قواعد عمال للتعامل مع أطراف البيئة ومشاكلهم، مما  يؤدي إلى مزيد من الإجراءات الرسمية والروتينية.

وما لم تقم المنظمة بتطوير وانعاش أنظمتها، وضخ دماء جديدة وأنظمة حديثة، وتعديل وإعادة هيكلة خرائطها التنظيمية، فإن المنظمة القديمة ستعاني من الأعراف الأربعة السابقة.

قد تتغير اهداف المنظمة من فترة لأخرى، ويترجم ذلك إلى انشطة يجب القيام بها، والتي تترجم تبعاً لذلك إلى إدارات تقوم على هذه الأنشطة، وبالتالي يتغير هيكل التنظيم، خذ على سبيل المثال تحول الاهتمام في محافظة الإسكندرية في السبعينات والثمانينات إلى رفع المعاناة الحياتية عن الشعب السكندري، مما حدا بها إلى الدخول في أنشطة الأمن الغذائي كتربية الدواجن والعجول والأسماك، وهي أنشطة تجارية لم تتعود المحافظة القيام بها، واستلزم الأمر استحداث هياكل وإدارات وأقسام في محافظة الإسكندرية للقيام بذلك، مع إعطاء مزيد من الحرية للمسؤولين عن هذه الوحدات الجديدة، وهو ما يعني الاتجاه إلى اللامركزية. هذا ولقد تغير الحال في التسعينات حيث بدأ الاتجاه إلى الخصخصة، وضرورة تخلي الأجهزة الحكومية عن أي أنشطة تجارية، فظهرت الحاجة إلى إلغاء الوحدات التي انشئت سلفاً، وتغير هيكل التنظيم لمحافظة الإسكندرية تباعاً.

ومن الاتجاهات الشائعة الآن هي اندماج الشركات وتكوين “مجموعة شركات” أو الشركة القابضة Holding Company والهياكل القطاعية للتنظيم Divisionalized Structure وكل من هذين النوعين في التنظيم يعتمد على إعطاء صلاحيات شبه مطلقة لكل قطاع، والذي يشرف على مجال أعمال مستقلة. والقطاع الواحد قد يكون بمثابة شركة لها استقلالها، ولكن ترتبط بعلاقات تنسيقية عامة مع الشركات القابضة (أو الشركة الأم). وتعمل كل شركة بمثابة مركز للربح Profit Center: أي أن التصرفات الخاصة بالأعمال والشؤون المالية والإنتاجية والأرباح تتم باستقلال عن الشركة الأم أو الشركة القابضة. غير أن هذه الأخيرة تقوم من فترة لأخرى بتحديد الاستراتيجيات الخاصة بالقطاعات والشركات التابعة، على الأخص فيما يمس السلع المنتجة، والأسواق المغطاة، وتخصيص الموارد.

وللتبسيط يقدم شكل  توضيحاً للعلاقة بين أهداف وأنشطة المشروع وبين هيكله التنظيمي. وترى في هذا الشكل أنه كلما تعددت الأنشطة الإنتاجية وأعمال المنظمة أدى إلى ميل المنظمة إلى استخدام التنظيم القطاعي وتنظيم الشركة القابضة وإلى مزيد من اللامركزية.