تهدف إدارة أي منظمة إلى تحقيق أعلى إنتاجية لها، داخل الإدارات والأقسام المختلفة فيها. ولكن في احسن الظروف وفي احسن الإدارات، يمكن ان تشاهد أمثلة من الأداء المنخفض. وقد يرجع السبب في انخفاض الأداء إلى مشاكل في المواد، والخامات، والآلات، والتنظيم. كما قد يرجع إلى الأفراد أنفسهم. بل يمكن القول أن الأفراد هم من يرجع إلى أن الأفراد هم الذين يتحكمون في المواد والخامات والآلات. وعليه وجب الاهتمام بالرقابة على أداء الأفراد.
والأدوات التي يمكن استخدامها للرقابة على الأداء على مستوى الفرد يمكن تقسيمها إلى ما يلي:
- الرقابة الذاتية على الأداء.
- تقييم أداء العاملين.
- متابعة منخفضي الداء.
أولاً: الرقابة الذاتية على الأداء
تعني الرقابة على الذات Individual Self-Control أنشطة الرقابة التي يقوم بها الفرد شعورياً أو لا شعورياً لتقييم أدائه وتصرفاته. وتعرف هذه الرقابة عادة برقابة الضمير، وهو الوازع الفطري الإنساني الذي يتأثر بالقيم والأخلاق التي يؤمن بها الفرد. كذلك يعرفها البعض بالرقابة الذاتية ويعني بها رقابة الإنسان لنفسه رقابة نابعة من إيمانه بالله ومستشعراً رقابته له.
خصائص الرقابة الذاتية
بالرغم من أن الرقابة الذاتية لم تلق اهتمام الباحثين مثل الرقابة الخارجية إلا أنها لها خصائص وسمات تميزها عن الرقابة الخارجية، ومن أهمها ما يلي:
- قديمة: حيث نشأت منذ ظهور الإنسان، ونمو وعيه وقيمته، وقد ذكر القرآن الكريم هذه الحقيقة في قوه تعالى “ونفس وما سواها، فألهمها فجورها وتقواها، قد افلح من زكاها وقد خاب من دساها”.
- مستمرة: الرقابة الذاتية عملية مستمرة تلازم الإنسان طوال وقته ولا تتخلى عنه لحظة من اللحظات.
- غير مكلفة: لأن الفرد يقوم بها من تلقاء نفسه ودون تكلفة بالنسبة للمنظمة.
- اكثر فعالية: فالإنسان الأمين يراقب سلوكياته ويحرص على الأداء الجيد ولا يخدع نفسه، ومن ثم فإنها اكثر فعالية من الرقابة الخارجية.
أهمية الرقابة الذاتية
تفيد رقابة الفرد لنفسه ومحاسبته لها على تصرفاته وسلوكياته، والتحقق من مدى فعالية أدائه في تحقيق نتائج مهمة للفرد والمنظمة والمجتمع. ومن اهم هذه النتائج ما يلي:
1- المقدرة على معرفة أوجه القصور بشكل مباشر لأن الفرد أدرى بنفسه واقدر على معرفة نقاط ضعفه وقوته.
2- المعالجة الفعالة لأوجه القصور كذلك فإن الفرد يمكن أن يكون قادراً على معرفة أوجه العلاج للمشكلات التي تواجهه أو على الأقل يساعد المتخصصين في تحقيق ذلك.
3- تقلل من الاعتماد على الرقابة الخارجية وتخفف من أساليبها المعقدة.
4- تساعد على تطوير الأداء، لأن الفرد الناضج لا يقوم فقط بمعرفة أخطائه أو أوجه القصور لديه وإنما يسعى للتغلب عليها، وتطوير قدراته وإمكانياته لمنع تكرار الأخطاء مستقبلاً.
5- منع وقت كثير من الأخطاء والمشكلات، لأن رقابة الفرد لنفسه لن تقتصر فقط على المحاسبة على الأخطاء التي يقع فيها الفرد، ولكنها في معظم الأحيان تمنع الفرد من الوقوع في الخطأ. وبذلك تكون من انجح أساليب الرقابة المانعة للخطأ.
6- تطوير وتقدم المنظمة، إذا انتشر ونما أسلوب الرقابة الذاتية بالمنظمة لدى المديرين، فإنهم سيكونون قدوة للعاملين في المنظمة في مختلف المستويات، وبذلك تتطور المنظمة وتحقق معدلات عالية من الفعالية والنجاح.
مجالات تطبيق الرقابة الذاتية
يمكن أن تطبق الرقابة الذاتية في مختلف المنظمات، غلا أن الحاجة إليها في منظمات الخدمات أ:ثر من منظمات الأعمال. وذلك أن الرقابة في منظمات الخدمات تعتمد على كثير من المعدلات التقديرية التي تخضع للتقدير الشخصي للأفراد. هذا ويجعل الرقابة الذاتية اكثر ملاءمة لهذه المنظمات. وتغطي الرقابة الذاتية التي يقوم بها الفرد على نفسه مجالات عدة من أهمها ما يلي:
1- التزام الفرد بمواعيد العمل، خاصة عندما لا يكون ملتزماً بالتوقيع عند الحضور والانصراف.
2- مدى التزام الفرد بإنجاز الأعمال المطلوبة منه خلال تواجده بالعمل.
3- مدى جودة أداء الفرد لعمله، ومدى تحقيق الأداء للأهداف المتوقعة منه.
4- مدى محافظة الفرد على موارد المنظمة، واستغلالها في المجالات المخصصة لها.
5- مدى التناسب بين ما يحصل عليه الفرد من عوائد وما يقدمه للمنظمات من أعمال.
6- مدى ولائه للمنظمة، ورعايته لمصالحها خاصة عندما تتعارض مصلحة المنظمة مع مصالحه الخاصة.
7- مدى تأثير أدائه وتصرفاته وقراراته على الأشخاص الآخرين بالمنظمة أو خارج المنظمة.
8- مدى استغلال وقت العمل في القيام بالهما المخصصة له.
9- مدى التزام الفرد بالمعايير المهنية الخاصة بالمهنة التي ينتمي إلهيا.
ثانياً: تقييم أداء العاملين
تقييم أداء العاملين هو نشاط يقوم به كل مدير لكي يحدد من خلاله درجة كفاءة وفعالية مرؤوسيه في أداء العمل. ويهدف تقييم الأداء إلى تشجيع الأداء الجيد، وعلاج الأداء السيء. ومن المتوقع أن ينال ذوو الأداء الجيد عوائد وحوافز معينة مثل الاعتراف بهذا الأداء والشكر والعلاوة والترقية والمعاملة الطيبة. أما ذوو الأداء السيء فقد يحتاجون إلى التوجيه، وربما التوبيخ، وقد يكون ذلك عقبة في سبيل تقدمهم في مستقبلهم الوظيفي والترقية.
طرق تقييم الأداء
يمكن للمدير أن يستخدم عدة طرق لتقييم الأداء ومن اشهرها وأوسعها انتشاراً قائمة معايير التقييم، والتي سنعطي عنها فكرة في السطور التالية. وبجواب قائمة معايير التقييم يمكن للمدير أن يستخدم المؤشرات التالية:
1- معدلات أو عدد ساعات التأخير بدون إذن.
2- معدلات أو عدد أيام الغياب بدون إذن.
3- عدد أيام الإجازات المرضية والعارضة.
4- عدد الشكاوى من العملاء المتعاملين مع المرؤوسين.
5- عدد حالات النزاع والصراع مع الزملاء.
6- عدد حالات لفت النظر والإنذار.
7- كمية الإنتاج، في حالة عدم وجودها في قائمة معايير التقييم.
8- جودة الإنتاج، في حالة عدم وجودها في قائمة معايير التقييم.
قائمة معايير التقييم
وتعتبر هذه الطريقة اوسع الطرق انتشارهاً، وأسهلها تصميماً، وابسطها استخداماً، وتعتمد هذه الطريقة على تحديد معايير التقييم، وتحديد مدى توافر هذه المعايير في أداء الفرد، وذلك من خلال مقياس به درجات تحدد المستويات المختلفة لتوافر المعايير في الأداء. وبجمع الدرجات الخاصة بالتقييم يكون حاصل الجمع هو مستوى تقييم أداء الفرد.
ويلاحظ في العمود الأيمن من القائمة أنها تتضمن معايير التقييم، أما العمود الثاني فهو يتضمن الأوزان النسبية لقيمة كل معيار، وذلك باعتبار أن علاقتها بالأداء مختلفة. وتشير الأعمدة الأربعة التالية إلى درجات المقياس المستخدم.
| الاسم …………………… القسم ……………………….. التاريخ ………………. حدد درجة توافر كل من المعايير التالية في أداء مرؤوسك |
||||||
| المعايير | الوزن | ممتاز | جيد | متوسط | أقل من المتوسط | الدرجة |
| كمية العمل: وتمثل الحجم المقبول من العمل في ظل الظروف العادية. | 35 | 35 | 25 | 15 | 5 | |
| جودة العمل: الدقة والكفاءة ومطابقة المعايير المتعارف عليها. | 25 | 25 | 20 | 15 | 10 | |
| المعرفة بالعمل: فهم الحقائق الخاصة بالعمل، والاعتبارات المؤثرة فيه. | 15 | 15 | 12 | 9 | 6 | |
| التعاون: القدرة والرغبة في العمل مع الزملاء والرؤساء والمرؤوسين. | 15 | 15 | 12 | 9 | 6 | |
| المبادأة: الرغبة في تحمل المسؤولية، والمبادرة بأفكار بناءة. | 10 | 10 | 7 | 4 | 1 | |
| المجموع | ||||||
نصائح في تحسين أنظمة تقييم الأداء
1- يفضل استخدام معايير موضوعية في تقييم الأداء، وهي التي تمس نواتج الأداء، ثم سلوك الأداء، وأقلها موضوعية هي التي تمس الصفات الشخصية.
2- يفضل أن تكون المعايير واضحة ومفهومة ومشروحة للقائمين على استخدامها.
3- يجب أن تستند المعايير الموضوعية على دراسة لطبيعة العمل.
4- يجب أن تأخذ المعايير أوزاناً نسبية مختلفة، استناداً إلى علاقتها بالأداء.
5- يفضل استخدام عدة نماذج أو ربما طرق للتقييم، وذلك باختلاف الوظائف، والمستويات التنظيمية.
6- يفضل أن يتدرب الرؤساء المباشرون على استخدام طريقة التقييم والنماذج المتبعة في التقييم. وأن يتدربوا على عدم الوقوع في الأخطاء الشائعة في التقييم (مثل التساهل والتشدد والتوسط والتحيز).
7- يفضل أن يشترك اكثر من مستوى رئاسي في التقييم ويفضل أن يكون مستويين (الرئيس المباشر ثم الرئيس الأعلى من الرئيس المباشر)، وذلك لإضفاء الحيدة والموضوعية والرقابة في عملية التقييم.
8- يجب الاهتمام بشكل وبطريقة إخراج نماذج التقييم، والاهتمام بوضوح التعليمات والإرشادات الخاصة باستيفاء نموذج التقييم، وذلك لإضفاء نوع من الاحترام والثقة والفهم للطريقة المستخدمة.
9- يجب أن تلعب إدارة الموارد البشرية دور المنسق، والمخطط، والمراقب على إجراءات التقييم، وأن تبني علاقة تعاون مع المديرين المباشرين وأن ترشدهم وتدربهم على تقييم الأداء.
10- يفضل أن تكون نتائج التقييم علانية، أي أن تعلن لكل مرؤوس، ولكنها تحفظ بعد ذلك بشكل سري نسبياً.
11- يفضل إخبار المرؤوسين بنتائج تقييمهم وذلك من خلال مقابلات تقييم الأداء والتي يفضل أن تتم بصورة مستمرة ما أمكن.
12- يجب أن يمنح العاملون الحق في التظلم من نتيجة التقييم.
13- يجب أن يكافأ الرؤساء الذين يستوفون عمليات التقييم لمرؤوسيهم بشكل كامل وسليم.
14- يجب أن يكون لتقييم الأداء استخدامات واضحة ومددة ومفيدة، مثل تحديد الحوافز، وإلا فمن الأفضل عدم استخدامه على الإطلاق.
ثالثاً: متابعة منخفض الأداء
بعد تقييم الأداء للمرؤوسين، على كل مدير أن يتعرف على منخفضي الأداء لديه، وأن يتعامل معهم بالأسلوب المناسب، فقد يكون سبب انخفاض الأداء بشكل مستمر هو وجود صراع بين المرؤوس وزملائه، أو ربما لعدم انسجام الفرد مع الوظيفة التي يؤديها. وفي هذا القسم سيتم التعرض لبعض الحقائق الأساسية عن انخفاض أداء بعض العاملين، وأسباب انخفاض الأداء، ومعالجة انخفاض أداء العاملين.
حقائق عن انخفاض أداء العاملين
- إن تأجيل مواجهة مشكلة انخفاض أداء العاملين بواسطة رئيسهم المباشر لن يحل المشكلة أبداً. وإذا كان التأجيل يريح المشرف من عناء مواجهة مرؤوسيه ذوي المشاكل، فيجب أن يعلم أن المشكلة ستبقى، وفي الغالب ستتفاقم في المستقبل.
- إن انخفاض الأداء يمكن أن يعتبر معدياً، فهو كالمرض، إن لم يقم المدير بعلاجه فستكون النتيجة فادحة، وهو انتقال هذا المرض إلى بقية العاملين في القسم.
- إن منخفضي الأداء ليسوا في الأصل سيئين، بل هم أفراد ذوو كفاءة ولكن في بيئة سيئة. وأنه بتغيير العمل، أو بتغيير مكونات العمل يتحول منخفضو الأداء إلى مرتفعي الأداء.
- بالمثل، لا يمكن أن ينقلب الأكفاء من العاملين بين يوم وليلة إلى عديمي الكفاءة، فمن المؤكد أن هناك عناصر في العمل تؤثر عبر الزمن في تخفيض أدائهم.
- لكل مشكلة سبب وحل. “وإذا عرف السبب بطل العجب”. فعلى رئيس أي قسم أن يحدد الأسباب التي تؤدي إلى انخفاض أداء مرؤوس معين، وذلك حتى يستطيع أن يحلها.
ويوضح شكل (7-17) نموذج لتشخيص وعلاج انخفاض أداء المرؤوسين.
هل قمت بواجبك كمدير في توضيح الأداء المطلوب من مرؤوسيك؟
- إن اهم مسؤوليات المدير هي توضيح ما الأداء المطلوب والمرغوب من المرؤوس وتحديد المعايير المستخدمة في قياس هذا الأداء من حيث الكمية، والجودة والانضباط، والمبادأة والتعاون، وغيرها من المعايير.
- بعد تحديد العمل ومعايير الأداء فيه، لابد ان يقوم المدير بتوضيح ذلك إلى المرؤوسين، وأن يعبر عن ذلك باللفظ أو الكتابة (أو كلاهما). وعليه أن يناقشهم في هذا الأمر، ويتأكد أنهم فهموه.
- لابد أن يتابع المدير أداء المرؤوسين، وأن يعطيهم معلومات كافية عن مدى تقدمهم في الإنجاز. إن انهماك المدير في متابعة أداء المرؤوسين بصفة مستمرة يجعله يحل مشاكل الأداء يوماً بيوم بحيث لا تظهر مشكلة انخفاض الأداء.
- لا يجب على المشرف أن يدع أي تدهور ملموس في أداء أحد مرؤوسيه دون أن يأخذ الأمر بجدية. وعلى المشرف أن يفرض معايير الأداء بقوة ووضوح على المرؤوسين. وأن يذكرهم بها، ففي هذا شيء من العدالة لكل المرؤوسين الذي يجب أن يدركوا هذه المعايير، ومدى تقدمهم في الوصول إليها والالتزام بها، وأيضاً إلى الرئيس الذي يتأثر أداؤه العام بأي انخفاض في أداء أي واحد من مرؤوسيه.
ما أسباب انخفاض أداء المرؤوسين؟
- أسباب شخصية: وهي تعود لخصائص الفرد نفسه، أو لمشاكل يواجهها شخصياً، ولا سيطرة للمنظمة عليها إلا في حدود ضيقة جداً، ومن اهم هذه الأسباب الشخصية ما يلي:
القدرات العقلية.
القدرات الجسمانية.
الاتزان الانفعالي.
المشاكل الأسرية.
المشاكل الصحية.
- أسباب تنظيمية: وهي تعود لتنظيم العمل في المشروع، ولا سيطرة للفرد عليها، ولا خطأ كبير يعود عليه بسبب انخفاض أدائه كنتيجة لها، وإذا استطاع المشروع أن يعدلها أو يحسنها، فإنه يمكن تحسين أداء المرؤوسين المنخفضين الكفاءة والمتأثرين بهذه الأسباب، ومن اهم هذه الأسباب ما يلي:
- المكونات الوظيفية غير مناسبة.
- المهام المسندة للفرد غير واضحة أو صعبة.
- الأجر غير مناسب.
- ظرف العمل غير مناسبة.
- انعدام أو ضعف التدريب.
- انعدام أو ضعف الضبط والربط.
- أجهزة ومعدات وآلات غير مناسبة.
- خدمات سيئة للعاملين.
- ضعف أساليب الإدارة.
- عدم الانسجام بين الفرد والعمل: إن عدم التوافق بين طبيعة الفدر وطبيعة العمل أي الوظيفة او القسم التي يعمل بها تؤدي إلى مشاكل في أداء العاملين.
ومن أسباب أو أعراض عدم الانسجام بين الفدر ووظيفته ما يلي:
- عدم فهم الوظيفة التي يقوم بها الفرد.
- عدم السيطرة على الوظيفة (أي الشعور بانخفاض السلطات والصلاحيات).
- الصراع والتعارض مع زملاء العمل.
- الخلافات المستمرة مع الرئيس المباشر.
- تدهور حالة الحماس والدافعية لدى الفرد.
- تعارض بين قيم الفرد وقيم الوظيفة أو الجماعة.
كيف تعالج انخفاض أداء مرؤوسيك؟
هناك عديد من طرق انخفاض أداء المرؤوسين وسيركز هذا القسم على عرض اهم هذه الطرق:
1-تحديد أهداف العمل: يجب على املدير ان يقوم بتحديد مهام وأعما لالمرؤوس ذي الأداء المنخفض، على شرط أساسي هو اشتراك المرؤوس في تحديد ووضع هذه المهام والأعباء. وعليه أن يقتنع بها، ويحدد ما إذا كانت صعبة أو في حدود قدراته، ويجب أن يتم تحديدها في أبعاد تمس كمية العمل وجودته وزمن تنفيذه وتكاليفه كلما أمكن. ويفضل تحديد خطوات لتنفيذ العمل تأخذ الشكل التدريجي من السهولة إلى الصعوبة. وقد يفضل أحياناً وضع هذا لتنفيذ العمل، ويشجعه هذا على الالتزام بالتنفيذ، كما أن ذلك يعتبر قيد عليه، حيث يمكن أن يسأله المدير رسمياً عن أي قصور في التنفيذ.
2-التدريب: يفضل أن يقوم المدير بنفسه بتدريب المرؤوس ذي الأداء المنخفض على كيفية أداء العمل. ويجب على المشرف أن يحدد العمل، ويقسمه إلى أجزاء بسيطة، ويبدأ في التدريب تدريجياً من أسهل جزء وينتقل إلى الأصعب، وأن يقوم المدير نفسه بأداء العمل أمام المرؤوس، وأن يمنحه الثقة في نفسه، وأن يشجعه ويحفزه كلما اظهر تقدماً، وأن يريحه إن شعر بإرهاق، وأن يعطيه معلومات عن مدى تقدمه في التدريب، وألا يتصيد أخطاءه أثناء التدريب وألا ينتقده بشكل لاذع.
3-ظروف العمل المناسبة: على المدير أن يناقش مدى توافر ظروف العمل المناسبة مع المرؤوس، وعليه أن يكتشف مع المرؤوس ما هي الظروف الواجب تعديلها من أجر، وحافز، ووقت عمل، ووقت راحة، وترتيب لمكان العمل، والأدوات، والآلات؟ وربما يؤدي تحسين ظروف العمل إلى السيطرة على انخفاض الأداء في العمل.
4-إعادة تنظيم العمل: يحتاج الأمر أحياناً إلى تنظيم علاقة الفرد أو وظيفته ببقية وظائف أو أفراد المشروع. ويجب توضيح سبل الاتصال، وتحديد الأفراد والجهات التي تغذي الفرد بجزء من عمله، والجهات التي سيلمها الفرد الإنتاج أو التقارير أو الأعمال التي قام بإنجازها. كما يجب تحديد ممن يحصل الفرد على التعليمات والأوامر والتوجيهات، وتحديد من هم الذين يخضعون للفرد ويتلقون منه التعليمات والأوامر والتوجيهات. كما يجب تحديد طرق وأوقات رفع التقارير وتقديم العمل، وارتباط هه الامور بأي جهات أخرى في التنظيم (مثل اقسام أخرى، أو أفراد، أو لجان، أو غيرها).
5-النقلك قد تكون الحلول السابقة غير مفيدة للفرد، وأن أداءه لن يتحسن داخل الوظيفة، لأنه لا يستطيع أن يتأقلم مع وظيفته الحالية، ويكون العلاج هو نقله إلى وظيفة أخرى يشعر فيها أن هناك تجانس بينه وبينها. وما يهم هنا هو اختيار الوظيفة الملائمة للفرد، ويحتاج الأمر إلى شيء من البحث في كل من خصائص الوظائف الأخرى من جانب آخر. حتى يتم التوصل إلى الوظيفة الملائمة التي سينتقل إليها الفرد.
6-ضغوط الزملاء: لا مانع أن يقوم المدير بالتحدث مع زملاء الفرد ذي الأداء المنخفض وأن يقنعهم بالتحدث معه، وإقناعه بتعديل سلوكه، أو قيامهم هم بتدريبه وحل مشاكله. وعادة ما يميل الفرد إلى الإذعان للجماعة التي ينتمي إليها، وإلا تعرض للنبذ منها، ويزداد تأثير الجماعة على الفرد عندما يشعرون أن أداءه المتدهور هو عنصر مؤثر في تدهور إنتاجية الجماعة أو القسم كله.
7-تقديم المشورة: يقوم هنا طرف أو اكثر مما يلي بمناقشة المشكلة الشخصية للفرد: أخصائي إدارة الأفراد، وأخصائي الشكاوى، ومستشار إدارة الأفراد، وأخصائي الشؤون الاجتماعية، ويكون الهدف هو التوصل إلى تحديد المشكلة الشخصية الخاصة بالفرد، والتوصل من خلال المناقشة وتقديم المشورة إلى حل للمشكلة.
8-عقاب المرؤوس: هناك مواقف يضطر فيها المدير أو الرئيس المباشر إلى توقيع العقوبة (أو بتنفيذ لائحة الجزاءات) على المرؤوس منخفض الكفاءة.
9-إرهاق المرؤوس: في هذه الطريقة يقوم المدير بإشعار المرؤوس بنوع من الضغط والإرهاق حتى يحاول المرؤوس إيجاد حل سريع للمشكلة. فأحياناً “لا يفل الحديد إلا الحديد”.
لقراءة المقال من المصدر >>> إضغط هنا
تم نشر هذا المحتوي علي جريدة عالم التنمية برعاية
أكاديمية “بناة المستقبل” الدولية و” المنظمة الامريكية للبحث العلمي”
برئاسةأم المدربين العرب – الدكتورة “مها فؤاد” مطورة الفكر الإنساني
#بناة_المستقبل
#أكاديمية_بناة_المستقبل
#راعي_التنمية_بالوطن_العربي
